現(xiàn)在雷霆終于進(jìn)入了下載之外的新領(lǐng)域— —利用共享經(jīng)濟(jì)來做CDN市場(chǎng)。任何成功都是無數(shù)失敗的肩膀。我想和你談?wù)劺做獨(dú)v史上錯(cuò)失的機(jī)會(huì)。

2002年底，我從百度出來，與杜克的同學(xué)鄒勝龍一起創(chuàng)辦了杜拉。在第一年，我做了一個(gè)分布式郵箱，后來我切換到迅雷。從2003年到2006年，我們?nèi)匀环浅Ｗ?，只有這一產(chǎn)品線，到2007年，從數(shù)據(jù)來看，迅雷在客戶端軟件用戶規(guī)模上僅次于QQ。在那之后，雷霆在戰(zhàn)略方向上做了很多嘗試?；仡櫧裉欤z憾的是，其中一些機(jī)會(huì)被遺漏了。

　　錯(cuò)過的風(fēng)口

第一個(gè)不幸的機(jī)會(huì)是瀏覽器。迅雷仍然是業(yè)內(nèi)較早的瀏覽器。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有一些第三方瀏覽器，比如Maxthon，但是用戶群還很小，360剛開始。雖然瀏覽器可以帶來大量的搜索收入，但這種商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)比較清晰，但迅雷是瀏覽器，主要目的不是為了搜索收入。核心原因是我們認(rèn)為瀏覽器是下載的入口。三方抓住了，我們的核心業(yè)務(wù)將面臨巨大壓力。所以我們開始了瀏覽器項(xiàng)目。

不幸的是，最終產(chǎn)品沒有發(fā)布，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為它不夠好，加上與360的某種關(guān)系，最后沒有推廣它。后來，當(dāng)我們更清楚地看到瀏覽器的戰(zhàn)略和商業(yè)利益時(shí)，我們還討論了是否應(yīng)該重新啟動(dòng)項(xiàng)目。但時(shí)間已經(jīng)過去，進(jìn)入紅海并不明智。這是我們錯(cuò)過的第一件事。一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

第二個(gè)機(jī)會(huì)是流媒體。當(dāng)馬鈴薯首次發(fā)布時(shí)，很明顯從下載到流媒體的視頻消費(fèi)趨勢(shì)。我們特意組織了一次戰(zhàn)略會(huì)議。二十位中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人前往東莞兩天，最后決定啟動(dòng)雷霆。雷霆的前兩年看起來是視頻領(lǐng)域殘酷增長(zhǎng)的階段，每周數(shù)據(jù)都令人滿意。但是當(dāng)視頻領(lǐng)域逐漸成熟時(shí)，視頻業(yè)務(wù)的本質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為媒體，內(nèi)容和銷售，這與迅雷的技術(shù)基因截然不同。當(dāng)企業(yè)的本質(zhì)脫離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，結(jié)果基本上就注定了。就像騰訊的基因是社交的一樣，如果你進(jìn)行搜索，結(jié)果是可以想象的。

當(dāng)然，即使我們超出了我們的優(yōu)勢(shì)范圍，我們?nèi)匀挥袡C(jī)會(huì)。我反復(fù)反思和推斷。如果我們可以從頭開始，那么我們更明智地捕捉這一趨勢(shì)然后拆分雷霆的外觀，找到一個(gè)來自國(guó)家的優(yōu)秀CEO，獨(dú)立融資和管理股票，然后創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。在迅雷的流量和技術(shù)的支持下，這是一個(gè)完整的機(jī)會(huì)。

第三大機(jī)會(huì)也是最不幸的機(jī)會(huì)是移動(dòng)應(yīng)用商店，因?yàn)檠咐渍Q生于手機(jī)應(yīng)該是應(yīng)用商店。在2010-2011，Android剛剛開始，雖然有91個(gè)，豌豆莢和其他Android市場(chǎng)，但規(guī)模并不大。所以我們也建立了自己的應(yīng)用程序商店，但坦率地說，我們沒有太清楚地看到應(yīng)用程序市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。這基本上是一種嘗試它的心態(tài)，既不投資優(yōu)質(zhì)資源也不從公司范圍內(nèi)投資。充分注意。因此，當(dāng)我們覺得體驗(yàn)不夠好，我們遇到一些用戶投訴，當(dāng)時(shí)我們對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一些壓力，我們基本上把項(xiàng)目擱淺了。一年后，當(dāng)我們更清楚地看到它時(shí)，我們投入了大量資金重啟項(xiàng)目，但它已經(jīng)在紅海了。 360手機(jī)助手已經(jīng)很大了。百度和騰訊也開始大量投資。一旦機(jī)會(huì)窗口丟失，不，我們?cè)噲D放棄半年。

在過去的幾年里，我一直在重新思考。為什么我們沒有抓住這樣的重大機(jī)遇？以下是我的一些想法。我希望我能幫助一些朋友走上創(chuàng)業(yè)之路。

　　一、深入思考，避免“戰(zhàn)略問題戰(zhàn)術(shù)化”

以迅雷的瀏覽器和應(yīng)用程序商店為例。我們沒有這樣做，但我們沒有大力投資。我們并沒有堅(jiān)持這樣做。根本原因或缺乏思考使其不清楚。如果我們深入思考這是必須做的并且必須成功，那么項(xiàng)目將在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)關(guān)注所有資源，即使項(xiàng)目遇到困難，也很難改變。要做到這一點(diǎn)，你必須“先制定戰(zhàn)略”，因?yàn)椤皯?zhàn)略上不明確，戰(zhàn)術(shù)上絕對(duì)不可能讓你大吃一驚”，戰(zhàn)略重要性決定了你是否會(huì)全部擁有你的資源優(yōu)勢(shì)。

微信可以做到。這對(duì)于馬化騰來說并不意外，因?yàn)樗鼘?duì)騰訊來說太重要了，而且有幾支球隊(duì)正在同時(shí)這樣做。如果張小龍沒有這樣做，那將是李小龍或王小龍。簡(jiǎn)而言之，必須有人為我做這件事。因此，如果沒有深入的思考，就不可能擁有一切的心態(tài)。業(yè)務(wù)中沒有“驚喜”，也沒有“四撥或兩撥”。一切都基于邏輯，基于您的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略背后的投資。

　　二、企業(yè)最大的威脅不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是趨勢(shì)

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，過去幾年會(huì)出現(xiàn)一些“顛覆性的變化”，因此“危機(jī)感”是常態(tài)。 360在桌面安全領(lǐng)域，百度仍然是搜索領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷者，但無線浪潮即將來臨。這對(duì)所有企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，無論是向上還是向下，被抓住都是機(jī)遇，否則就會(huì)受到挑戰(zhàn)。 。

360作為工具軟件的代表，小米作為國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商“軟硬集成”的代表;百度到無線時(shí)代“連接人和信息”是“通過信息，服務(wù)，支付”端到端的綜合應(yīng)用程序受到挑戰(zhàn)。如果騰訊沒有抓住微信的機(jī)會(huì)，它的市值甚至不會(huì)達(dá)到500億美元。即使是正在抓住機(jī)遇的互聯(lián)網(wǎng)公司也面臨著下一個(gè)重大機(jī)遇，例如通過人工智能重塑整個(gè)業(yè)務(wù)鏈，很難預(yù)測(cè)英美煙草將會(huì)是什么樣子。

因此，如果公司想要獲得成功，他們必須抓住每一次“顛覆性變革”的機(jī)會(huì)。因此，“危機(jī)”是正常狀態(tài)，“不要超過XX天死亡”;這不僅是一個(gè)非?？鋸埖穆暶?，不僅適用于初創(chuàng)公司，也適用于英美煙草公司。

　　三、商業(yè)模式的創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同等重要

回到迅雷本身，雷霆比技術(shù)創(chuàng)新更長(zhǎng)，我們發(fā)明了P2SP內(nèi)容傳輸算法，第一個(gè)用于實(shí)際應(yīng)用，而迅雷也是第一個(gè)在流媒體點(diǎn)播領(lǐng)域應(yīng)用P2SP，我們已經(jīng)通過了過去的一年。眾籌方法顛覆了CDN。但技術(shù)創(chuàng)新還不夠，商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣重要。微軟或谷歌，他們的偉大之處不僅在于他們擁有NB的技術(shù)創(chuàng)新，而且他們還創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式。在為用戶帶來巨大價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)利益。因此，如何提高商業(yè)敏銳度以及如何在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)于許多技術(shù)型企業(yè)來說，“學(xué)習(xí)能力”變得非常關(guān)鍵。

任何企業(yè)都會(huì)在開發(fā)過程中抓住一些機(jī)會(huì)，并會(huì)錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)。這很正常。只有不斷學(xué)習(xí)反思并在挫折中成長(zhǎng)，公司才能“持久”。在路上走得更遠(yuǎn)。

作者鄭浩，雷霆的聯(lián)合創(chuàng)始人。微信公眾號(hào)：郝戈說（ID：haogetalks）

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